mba-v2

L’aventure d’un défricheur, Paul Adam, à l’occasion de la cession d’ITL

noemie.knipper@ketp.fr (Noémie KNIPPER) — Thu, 14 Dec 2023 14:28:32 GMT

Paul Adam est un passionné, un double passionné même ! Primo de marketing direct dont il a été un des défricheurs en France avec la société ITL. Il l’a dirigée de 1987 à 2004, avant de la racheter. Secundo de terroirs, de spécialités culinaires régionales et de producteurs auxquels il consacre aujourd’hui un projet d’envergure : l’Observatoire des Produits du Terroir.

Il y a quelques mois, accompagné par MBA Capital Strasbourg , il a revendu à Klarsen sa société ITL, son « navire amiral » comme il la nomme, parmi la douzaine de sociétés qu’il a possédées ou auxquelles il a participé.

Il revient sur cette cession et nous donne au passage sa vision du marché des datas.

Quand vous êtes-vous senti prêt à céder ITL ?

À 50 ans déjà, j’avais envisagé de me retirer pour vivre d’autres aventures, un tour du monde en moto entre autres… J’ai pourtant attendu 15 ans de plus pour passer à l’acte ! À l’époque, ce n’était pas le bon moment, j’avais encore des projets à réaliser chez ITL. De mes entreprises, elle était celle qui fonctionnait le mieux. ITL m’a énormément apporté, stimulé. J’ai pu explorer dans de nombreuses directions et l’élever au rang de n°1 français dans la location de fichiers comportementaux, à une époque où les techniques de marketing direct étaient à leur apogée. Par la suite, quand le digital est monté en puissance, j’ai recruté pour intégrer cette spécialité dans mes effectifs mais je me suis heurté à certaines difficultés. Cela a joué dans ma décision de passer la main.

Vous aviez alors un projet de cœur pour lequel vous souhaitiez dégager du temps ?

Oui, je murissais en parallèle une idée qui avait germé il y a une douzaine d’années : la valorisation des spécialités culinaires et des producteurs en régions. J’aspirais à utiliser mes compétences dans les datas pour créer l’Observatoire des Produits du Terroir. Ce référencement à l’échelle nationale et les belles perspectives de développements associés que j’avais en tête nécessitaient que je m’y consacre pleinement. La cession d’ITL s’est ainsi précisée.

La revente de votre entreprise à un repreneur externe était-elle votre idée première ?

Non. Même si c’est la vie des sociétés de changer de mains ou d’actionnaires, quand j’ai envisagé la cession, je projetais une reprise par trois de mes cadres salariés. La période du Covid a malheureusement refroidi les ardeurs et fait naitre des craintes. Après la deadline du 1er janvier 2022 que je m’étais fixée, les planètes ne s’étant pas alignées pour un rachat en interne, j’ai œuvré pour un plan B : la revente à une société externe. Cela s’est donc fait autrement. Mais je ne regrette rien, tout s’est très bien passé, avec l’accompagnement qualitatif de MBA Capital Strasbourg.

Vous êtes donc satisfait de la prestation de MBA Capital Strasbourg ?

Tout à fait. MBA Capital inspire confiance. La recherche de repreneurs potentiels a été très large et Pascal Kim m’a bien informé de l’avancement du dossier avec des points à date très réguliers. Je n’avais pas pensé à l’entreprise Klarsen, c’est MBA qui a eu l’idée de la contacter. Cela est alors apparu comme une évidence car nous nous connaissions bien avec le fondateur de Klarsen, Julien Parrou. MBA Capital a fait preuve de beaucoup de diplomatie, surtout dans les moments plus tendus.

Quelques mois après la finalisation de l’opération de cession d’ITL à Klarsen, quel rôle avez-vous dans l’entreprise ?

J’ai une mission d’accompagnement prévue au contrat jusqu’au 31 décembre 2023. Je me concentre sur des dossiers porteurs de développements futurs et ceux qui impliquent la société de communication de mon fils, partenaire d’ITL. Cette dernière conçoit les supports demandés par nos clients au-delà de la production de datas : mailings, catalogues, emailings. Les 3 lettres d’ITL sont toujours d’actualité : Informatique, Traitements de fichiers, Location d’adresses. Elles sont aujourd’hui regroupées sous d’autres appellations : data management, software (avec Dafi), digital.

Régulièrement, j’accompagne la directrice commerciale d’ITL en rendez-vous clients avec le dirigeant de Klarsen pour que nous puissions présenter nos compétences complémentaires.

Plus concrètement, précisez cette complémentarité entre ITL et Klarsen

De plus en plus d’opérations print (catalogues, mailings…) sont désormais boostées par des opérations digitales, et vice-versa. De nombreux opérateurs de vente à distance ont franchi la barre des 50 % de commandes passées en ligne à la suite de l’envoi de leurs catalogues de fidélisation. Et contrairement aux idées reçues, le print fonctionne très bien pour transformer et réactiver les prospects digitaux, appelés leads… à condition de bien segmenter et d’enrichir la donnée au préalable. Ainsi en combinant les moyens digitaux de Klarsen et la puissance de l’équipe de datamining d’ITL, nous présentons une offre répondant parfaitement à l’évolution des nouvelles attitudes des consommateurs.

Parlez-nous d’une problématique client que vous continuez de suivre

Les PME alsaciennes auxquelles je suis attaché ont besoin de la data pour survivre et lutter contre une concurrence qui opère en mode bulldozer. Fabricant centenaire de chaussettes, Labonal en est le parfait exemple. Premier producteur français il y a encore quelques années, la marque a dû réduire sa voilure pour subsister et se concentrer sur le haut de gamme. Malgré son âge, la société n’avait jamais fait de vente à distance ou uniquement via son site internet, sans réelle stratégie d’acquisition ou de segmentation. Ainsi, les compétences complémentaires de la data et du digital lui sont aujourd’hui utiles. Sans passer par les GAFAM et en contrôlant l’image de marque. Notre mission s’inscrit ici dans un projet de recentrage sur la vente en B to C.

Que symbolisez-vous pour Klarsen ?

La continuité je pense sur les clients de longue date, et la garantie de faire perdurer des méthodes traditionnelles qui fonctionnent. Je suis un « passeur de relation ». L’objectif est que Klarsen intervienne progressivement sur les clients historiques d’ITL en bâtissant des opérations d’acquisition, d’emailings, et ensuite de référencement. Mais attention, il faut d’abord consolider la fidélisation !

Rembobinons le fil des datas. Comment fonctionnait ce marché à vos débuts dans les années 80 ?

Ah, ce n’était pas l’intelligence artificielle qui permettait de trouver le meilleur profil pour vendre des assurances ! C’est en testant des fichiers que nous nous sommes aperçus que les personnes qui couponnaient sur France Dimanche, celles qui étaient accros aux horoscopes ou qui commandaient leur thème astral, performaient à un taux de 300 à 400 % plus élevé que la moyenne quand on leur proposait des produits de protection. Elles avaient besoin d’être rassurées sur leur avenir. Ainsi, nous avons découvert il y a 40 ans ce qu’était un persona, le client type idéal. Avec une forte intuition, nous avons alors dupliqué ce modèle d’appétence croisée en mettant en rapport des personnes qui avaient des fichiers d’acheteurs de vin avec des personnes qui achetaient du café ou du foie gras. En a découlé une communauté de producteurs permettant l’échange et la location de fichiers cibles en toute sécurité. L’arrivée d’internet a changé la donne et la suspicion sur les données engendrée par les GAFAM a débouché sur la création du RGPD.Il était indispensable de créer un contrepoids à cette force pour réguler sa gestion des données.

Cette suspicion sur l’usage des données n’a-t-elle pas amené un paradoxe ?

Un énorme paradoxe. Le buzz autour du RGPD a rendu les usagers craintifs alors qu’ils n’ont jamais autant ouvert les vannes pour livrer leurs informations personnelles. Les algorithmes ont désormais une manne à disposition, gratuite de surcroit. Alors que la location de données pour recruter des acheteurs ciblés coutait très cher à une époque plus ancienne, entre 20 et 40 euros l’adresse. D’ailleurs, plus la donnée coutait cher, plus les opérateurs avaient confiance dans l’intermédiaire qui vendait les fichiers, avec la conscience qu’ils étaient précieux. L’actuelle production en masse de données, transmises par les consommateurs eux-mêmes, a banalisé les datas.

Vous n’êtes pas tendre avec les GAFAM ?

Les datas ont envahi les process marketing mais je trouve qu’elles sont souvent mal utilisées, notamment lorsque les annonceurs s’en occupent eux-mêmes. D’un côté se trouvent les sociétés commerciales qui produisent de la donnée via leur site de vente en ligne, de l’autre les consommateurs qui en fournissent également à longueur de journée, en téléchargeant, en communiquant, en partageant des infos sur les réseaux, en effectuant des recherches sur les moteurs de recherche… Toutes ces informations compilées par les GAFAM leur permettent d’avoir un pouvoir colossal, de se positionner comme des tiers incontournables. Leur aura dépasse largement la perception de n’importe quel autre prestataire de la place. Je comprends la fascination suscitée auprès des nouveaux acteurs du marketing mais conserver les moyens d’exercer un contre-pouvoir me parait sain.

Quels conseils donneriez-vous à des dirigeants d’entreprises qui envisagent de revendre leur affaire ?

Je dirais qu’il ne faut pas y aller à reculons et suivre son instinct pour sentir le vrai moment où on est prêt. Bertrand Piccard, initiateur de Solar Impulse, a dit :« Quand on trouve de meilleurs vents porteurs, il faut les suivre… et pour les trouver, il faut savoir lâcher du lest ». J’adhère !

Cession d’une entreprise familiale, bien choisir son repreneur

noemie.knipper@ketp.fr (Noémie KNIPPER) — Mon, 24 Oct 2022 08:42:03 GMT

D’après les propos recueillis auprès de Bertrand Knipper et Pascal Kim, MBA Capital Strasbourg

Depuis de nombreuses années, MBA Capital accompagne des dirigeants de PME et ETI souhaitant céder leur entreprise familiale. À l’heure de prendre leur retraite, ces hommes et femmes ont vécu une grande part de leur vie professionnelle entourés de membres de leur famille. Certains détiennent des capitaux dans cette entreprise qui porte souvent leur patronyme, et dans laquelle ils ont pris de nombreuses décisions collégiales.

La succession du « capitaine du navire » pose de nombreuses questions.

La famille restera-t-elle aux commandes ?
Un enfant, ou petit-enfant, est-il à même de reprendre les rênes ?
Un membre du management a-t-il été formé pour ce rôle ?
Comment mener une recherche de repreneur externe et s’entendre ensuite avec un nouveau patron, de nouvelles méthodes ?

Voici notre vision. Elle débute par un conseil : même s’il est question de la famille, donc de personnes qui ont une place importante dans votre vie et votre cœur, il est important de ne pas laisser l’irrationnel ou l’émotion guider ce processus de cession ô combien capital pour la suite de la performance de l’entreprise.

Une entreprise familiale c’est…

Avant tout, une entreprise dont la majorité des postes opérationnels sont tenus par les membres d’une même famille, voire de deux familles, qu’ils soient qualifiés ou pas. Ils détiennent tous une part du capital de la société et ont le plus souvent en commun :

L’occupation des postes stratégiques.
La capacité d’orienter à 100 % la stratégie de l’entreprise.
Particularité de l’entreprise familiale : la stratégie ne repose pas sur une pure logique d’investisseurs uniquement portée par le résultat financier.
Un raisonnement sur le long terme , guidé par l’intérêt de la famille.
Des méthodes paternalistes , intégrant les collaborateurs salariés.
Des valeurs, un état d’esprit .

"Vous savez, moi je nourris cent familles ! ".

Dans l’exercice de sa fonction, le dirigeant d’une entreprise familiale se sent particulièrement responsable de ses salariés et de la famille de ces derniers.

La famille choisit un dirigeant en son sein, ou un salarié en poste, ou un tiers

Ainsi la famille décide qui elle place à quel poste dans l’entreprise. Le dirigeant d’une entreprise familiale peut être un actionnaire familial propriétaire mais également un opérationnel salarié embauché. Il a alors la tâche de gérer l’entreprise dans le respect de toutes les valeurs que la famille veut voir pérenniser, comme le ferait l’un de ses membres.

Il a en outre la possibilité d’exprimer son mécontentement ou d’exiger une correction face au comportement ou la contre-performance de certains salariés, membres de la famille. Nous nommons cette mission « la douloureuse exigence ».

Je sais qu’il fait des erreurs, mais c’est mon cousin… ».

Une phrase que ne prononce pas un dirigeant qui n’appartient pas au cercle familial. Il se sent plus libre d’exprimer sa désapprobation, l’émotion ayant moins sa place dans ses appréciations. Cela peut éviter des crispations intrafamiliales.

Les sujets d’importance dans la transmission d’une entreprise familiale

Lorsqu’il s’agit de préparer la reprise, la visibilité n’est pas toujours optimale au sein de la famille. Si certaines sociétés ont un repreneur spontanément plébiscité, désireux de reprendre et s’étant préparé à l’opération depuis plusieurs années, d’autres sont dans le flou. Les intentions des enfants ne sont pas connues et le chef de famille se retrouve dans une situation délicate.

Voici des pistes de réflexion pour avancer avec méthode et raison lorsque l’identité du repreneur ne sonne pas comme une évidence.

Choisir une gouvernance compétente et légitime

C’est LE sujet central. Le principal objectif étant de mettre la bonne personne à la tête de l’entreprise et de la choisir pour ses capacités. Il doit amener au choix d’un repreneur plutôt que d’un autre. En dépend la capacité de l’entreprise à continuer de se développer dans le temps.

MBA Capital le constate dans les projets de transmission qu’elle soutient : si les membres familiaux en poste n’ont pas le niveau pour assurer la fonction de gouvernance ou manquent de compétences, le choix de placer l’un d’eux à la direction peut pénaliser la performance à moyen terme.

"J’ai connu le cas d’un Directeur Général salarié qui avait une petite participation au capital d’une entreprise. Au fil des années, il pouvait se sentir comme appartenant à la famille dirigeante, dont il connaissait tous les membres et actionnaires. Au moment de se retirer, le patriarche a mis son fils à son poste, courcicuitant totalement le DG qui n’a pas eu son mot à dire, n’a pas pu défendre son point de vue, ni faire état de sa candidature. La décision n’a été QUE familiale, selon des intérêts difficiles à cerner. Les dimensions économiques ou stratégiques n’ont pas été prises en compte, ce qui fut dommageable. "

Pascal KIM

Faire l’amalgame entre la légitimité personnelle et la légitimité professionnelle présente un risque. « Comme elle est ma sœur, je peux lui faire confiance pour me succéder. » est une pensée que le cédant ne doit pas faire passer au premier plan dans sa réflexion. Les compétences sont nécessairement des données avérées, mesurables.

Dans le cas d’une cession intra-familiale : savoir s’engager

Il est important que le cédant puisse faire la démonstration que son fils, sa fille ou tout autre membre de sa famille qui reprend le flambeau est aussi capable que lui de porter dans le futur la performance historique de l’entreprise . Il doit pouvoir garantir aux financeurs de l’opération de transmission le maintien d’une rentabilité suffisante au remboursement des engagements pris . Ces derniers doivent être convaincus que le repreneur familial est à la hauteur de l’enjeu.

Face à une sélection complexe, cette assurance du dirigeant cédant peut également éviter les conflits qui pourraient survenir au sein d’une fratrie ou entre parents et enfants.

Étudier la possibilité de rechercher un repreneur extérieur à la famille

Un dirigeant salarié peut être choisi parmi les collaborateurs déjà en place ou sélectionné hors de l’entreprise. Sa courbe d’expérience doit alors être prise en compte et l’ anticipation est la meilleure des conseillères. Ainsi, mieux vaut éviter de parachuter à la direction d’une entreprise familiale une personne fraîchement arrivée.

"Dans le secteur de l’électricité, une ETI cliente de MBA Capital a vécu cette ouverture vers l’extérieur au moment du décès du père fondateur. Le successeur familial spontanément désigné dirigeant par le reste de la famille ne se sentait pas les épaules de reprendre le flambeau. Il a préféré laisser la responsabilité du poste de Directeur Général au Directeur Commercial en place depuis de nombreuses années "

Bertrand KNIPPER

Penser à communiquer sur l’avancée du projet de cession auprès des salariés

Nos experts en font fréquemment le constat : un dirigeant proche du départ ne partage pas toujours le plan de succession qu’il a en tête, même s’il a engagé le processus de transmission depuis plusieurs années. Ses craintes : créer des conflits familiaux, perdre son pouvoir trop précocement ou encore mettre l’entreprise en échec.

Pourtant, face à l’enjeu, il est important de tenir ses collaborateurs et son management au courant de ses intentions dans les grandes lignes, des échéances à venir et de répondre aux questions, voire aux inquiétudes naissantes. Une bonne façon d’éviter que le sujet ne devienne tabou ou confidentiel. Il vaut mieux maintenir un climat de confiance, ne laissant pas l’incertitude et la démobilisation s’installer avant la reprise.

Une communication interne transparente , suivant les étapes de l’avancement du projet de transmission, est un gage de réussite.

Cession d’une entreprise familiale à un tiers : l’apport de MBA Capital

En 2019, l’Observatoire national de l’entrepreneuriat familial (Opinion Way) révélait que 89 % des entreprises familiales interrogées n’avaient pas de plan de transmission ou de succession formalisé. Ce chiffre fait bien état des difficultés pour les dirigeants d’anticiper et de mobiliser leurs forces pour cette question qu’il faudra un jour ou l’autre affronter. Alors, pourquoi ne pas se faire accompagner, avec méthode, et en essayant de préserver au mieux l’ADN familial ?

Lorsqu’une PME ou une ETI familiale sollicite les experts MBA Capital pour la conseiller dans son processus de cession, de transmission, ceux-ci s’attachent en première intention à identifier ce qui fait la performance de l’entreprise . Dans le cas où un repreneur familial est pressenti, ils se feront un avis sur sa capacité à endosser le rôle et seront parfois amenés à préconiser la mise en place d’un dirigeant salarié ou d’un tiers.

Le cas d’une cession à un tiers extérieur à l’entreprise est celui qui justifie le plus de faire appel à un cabinet conseil. Cette démarche ne s’improvise pas, elle est complexe, et il est préférable de se faire épauler pour le bien de la famille, comme de l’entreprise. La compétitivité de l’entreprise peut d’ailleurs s’en trouver renforcée et son développement accéléré.

MBA Capital participe à la recherche de repreneurs et s’attache à étudier différents critères.

L’efficacité dans leurs fonctions et la valeur ajoutée des membres de la famille présents à des postes opérationnels.
La capacité d’ouverture de la famille afin que le repreneur ne se considère pas comme une pièce rapportée alors qu’il devient le dirigeant.
La compatibilité du savoir-être du repreneur avec l’état d’esprit familial .
La capacité du repreneur à boucler le plan de financement et à lever les fonds nécessaires pour assurer le développement de l’entreprise.
Dans le cas d’une reprise par une personne physique, l’adéquation entre l’expérience du repreneur et les compétences exigées.
Dans le cas d’une reprise par un groupe, le projet dans lequel s’inscrit cette reprise pour permettre à son client de choisir le meilleur repreneur pressenti

" Il m’est arrivé de voir Madame rester à la direction financière alors que Monsieur cédait l’entreprise à un tiers… et ce pendant de longues années puisqu’elle apportait une vraie valeur ajoutée, une performance clé. "

Bertrand KNIPPER

"Maintes fois, MBA Capital a aidé une famille pour permettre la transmission à un cadre de l’entreprise. Ensemble, nous avons bâti le plan de cession dans lequel la famille s’inscrivait aux côtés du repreneur, et il n’était pas rare que certains membres de la famille accompagnent le projet dans la durée. Les repreneurs sont fréquemment des personnes recrutées il y a quelques années et qui étaient montées en puissance. "

Bertrand KNIPPER

Cet article se concentre sur la question du repreneur dans le délicat exercice de cession d’une entreprise familiale. Une telle opération engage d’autres problématiques, techniques et financières, auxquelles MBA Capital sait également parfaitement répondre : évaluation d’une entreprise, fiscalité, financement, ingénierie financière…

Olivier Schon cède la prometteuse Garelly au groupe Baelen

noemie.knipper@ketp.fr (Noémie KNIPPER) — Fri, 19 Aug 2022 13:34:29 GMT

En mai 2022 se signait le rattachement de la société Garelly, négociant en fixation industrielle, au groupe familial français Baelen, spécialisé dans la reprise de PME performantes. L’accompagnement du dirigeant Olivier Schon par Bertrand Dufay – MBA Capital Strasbourg – a permis de mettre en valeur le potentiel de Garelly, entreprise en plein développement, sur un marché rencontrant une demande croissante. Sa forte implantation sur tout le territoire Grand Est, sa notoriété auprès des clients comme des confrères, sa qualité de service reconnue et sa structuration en 4 pôles autonomes (achats, commercial, logistique et comptabilité-RH) ont séduit le repreneur.

Olivier Schon se livre sur sa vision de cédant dans cette transaction aboutie.

Quelle était votre expérience en cession et acquisition d’entreprise ?

Je n’étais pas totalement novice lorsque je me suis engagé dans un processus de cession pour la société Garelly. Durant mon parcours professionnel, j’ai d’abord intégré l’entreprise familiale de transport de voyageurs, avant de racheter une société de travail temporaire en France et d’en créer une en Allemagne, que j’ai toutes deux revendues par la suite. J’ai également endossé le métier d’agent général d’assurance pour un grand groupe français et après quelques années d’exercice, j’ai revendu mon portefeuille de gré à gré.

Nouvelle acquisition pour vous en 2017, nouveau challenge : la société Garelly.

Oui, c’était déjà une structure opérationnelle lorsque je l’ai rachetée, mais je l’appelais « la belle endormie ». Mon premier défi fut managérial pour remotiver le personnel, lui redonner confiance. Il a par ailleurs fallu rassurer les clients, leur signifier que la stratégie de service perdurerait. Ainsi, j’ai maintenu le business model de négociant de Garelly qui achète des références de visserie dans le monde entier et les revend sur le territoire français.

Saviez-vous au moment de l’achat de Garelly que vous revendriez cinq ans après ?

Non, ma volonté de céder n’est pas une stratégie décidée au départ. Elle est davantage liée à ma personnalité. Quand j’ai accompli ce que je pense important pour l’entreprise, j’ai tendance à avoir envie d’autres challenges. Rester dans une zone de confort ne me correspond pas. J’avais atteint mon objectif de structuration et les équipes étaient bien en place. Le moment de céder était venu, pour moi.

La conjoncture Covid, compliquée et éprouvante, que nous venons tous de traverser avec beaucoup d’incertitudes s’est greffée sur cette situation, et la gestion du personnel s’est vraiment complexifiée. Malgré mon expérience en matière de management, ressentir au quotidien les difficultés grandissantes de personnes face à la pression ambiante m’a conforté dans mon idée de passer la main.

Pour cette cession, vous vous êtes fait accompagner. Pourquoi ?

Les mérites des sociétés de conseil en opérations de haut de bilan m’avaient été vantés. Elles trouvent les acquéreurs et suivent les transactions de A à Z. Ma conseillère bancaire m’avait par ailleurs soufflé le nom de MBA Capital. Comme je voulais préserver le niveau du chiffre d’affaires de l’entreprise pendant toute la période de l’opération, je devais rester présent, concentré sur l’opérationnel, le quotidien. C’est pourquoi j’ai mandaté MBA Capital, pour pouvoir rester investi à 100 % pendant les phases d’approche, de négociation, etc.

Aviez-vous un profil-type de repreneur en tête ?

J’avais une base de départ et c’est MBA Capital qui a trouvé la solution. La particularité de Garelly était d’avoir atteint une taille critique : grosse par rapport aux petits du secteur, et petite par rapport aux gros. Par exemple, la société manquait de volume pour se payer un qualiticien en interne mais sans pouvoir s’en passer. Elle faisait donc appel à l’extérieur. C’est pourquoi, je jugeais préférable de céder Garelly à un groupe plutôt qu’à un particulier, pour bénéficier notamment de l’apport financier plus conséquent qui permettrait de développer de nouveaux axes, d’investir plus massivement.

MBA Capital vous a alors présenté le groupe Baelen ?

Entre autres. Grâce à l’activation de son réseau à l’international, M&A Worldwide, j’ai reçu plusieurs offres, dont celles de sociétés en Allemagne et en Italie, proches géographiquement de l’Est de la France où Garelly est implantée. Mais je souhaitais que la société acheteuse soit française. La proposition de Baelen est arrivée à point ! Le groupe maille tout le territoire, a un grand savoir-faire dans de nombreux domaines et j’ai perçu de possibles économies d’échelle avec Garelly. L’avenir de mon entreprise était là. En se diversifiant, Baelen représentait un plus pour elle et devenait un acteur incontournable du marché

Quelles erreurs un dirigeant d’entreprise évite en faisant appel à un cabinet de conseil pour sa cession ?

D’abord, la précipitation ! En avançant seul, le cédant est tenté de vouloir accepter ou clôturer une offre trop rapidement. Je me rends vraiment compte aujourd’hui que l’impatience du cédant, qui était la mienne, peut être temporisée ! Et c’est un vrai métier de rester calme dans ce type de transactions, de tenir une posture positive dans la durée. Comme je l’ai dit à Bertrand Dufay que je remercie vivement pour son professionnalisme : « Vous avez un calme olympien. Même face à des chefs d’entreprise au caractère bien trempé, même quand vous vous retrouvez entre le marteau et l’enclume, vous conservez une capacité d’écoute indispensable pour avancer. »

Un conseil permet également de contrer les doutes du cédant relatifs au prix de vente. De par mon expérience acquise lors de mes précédentes opérations, j’avais un niveau de prix optimal en tête et un prix « target », en-dessous duquel je ne signerais pas. Le cabinet a fait son estimation et cela m’a conforté dans l’idée que j’étais dans le juste !

Même si ces sociétés de conseil en cession – acquisition ont un coût, il est largement remboursé par leur capacité à négocier.

Existe-t-il une posture entrepreneuriale ?

Cela n’engage que moi, je pense qu’être entrepreneur est une vocation, présente dans les gènes, comme pour un médecin. Seule une grande motivation permet de dépasser le facteur risque latent lorsque vous investissez votre argent, et de remonter des sociétés. Un entrepreneur accompli sait déceler un potentiel, et se donner les moyens de le développer. C’est là qu’est son vrai plaisir, sans penser nécessairement au chèque à la fin.

C’est aussi ce qui m’a poussé à faire appel à MBA Capital Strasbourg, j’ai perçu qu’ils étaient des entrepreneurs et qu’ils arrivaient à se mettre à ma place (compréhension des problématiques du dirigeant, vision stratégique etc.).

Comment voyez-vous votre futur professionnel ?

Je n’ai pas de projet précis. Je me verrais bien bâtir une activité avec ma fille qui fait des études de commerce. Mais j’avoue avoir des doutes pour les prochains 6 mois sur le plan économique.

Donc, je ne me précipite pas et reste pour l’instant en observation, tout en me montrant ouvert aux belles opportunités qui pourraient se présenter…

Point de vue sur le marché funéraire avec Alain Hoffarth

noemie.knipper@ketp.fr (Noémie KNIPPER) — Mon, 23 May 2022 13:48:38 GMT

Alain Hoffarth, Président du groupe HOFFARTH, nous donne son point de vue sur le marché funéraire.

Dans le cadre de ses différentes expertises sectorielles, KNIPPER & Partenaires vous propose une interview portant sur un marché pas comme les autres, avec un professionnel pas comme les autres, accompagné par Pierre Schott dans son développement. Alain Hoffarth qui dirige un groupe d’une centaine de personnes, défend envers et contre tout une conception du métier bien fait et porte un regard inquiet sur les évolutions en cours.

M. Hoffarth, comment a évolué le marché du funéraire d’après votre expérience ?

Ce marché, je le connais depuis 40 ans puisque j’ai commencé en 1983. Ce qu’il faut bien voir, c’est qu’auparavant chaque maillon de la chaîne du funéraire était pris en charge par une entreprise dédiée au sein d’un village : le « pompes funèbres », le marbrier etc. Peu à peu, chacun a commencé à ajouter des prestations en se disant « moi aussi je peux faire le creusement », ou alors « moi aussi je peux m’occuper des soins de conservation » etc.

Le marché s’est libéralisé en 1993 après avoir été géré par les communes. Aujourd’hui, l’essentiel du marché a été avalé par quelques entreprises qui œuvrent sur de très vastes périmètres, voire sur toute la France.

Et votre groupe, le groupe HOFFARTH ?

J’ai commencé avec quelques cercueils, aujourd’hui nous faisons 10 millions d’euros de chiffre d’affaires, dans le Haut-Rhin et la Franche-Comté. Notre développement a été guidé par la volonté de survivre face à l’arrivée des fonds de pension nord-américains, nous en reparlerons, et surtout celle de proposer un accompagnement professionnel et respectueux aux familles. Nous nous occupons aussi bien des interventions lors des décès que des transports aux Instituts Médicaux-Légaux (qui ont eux aussi été centralisés), de l’accueil des familles, de la prévoyance funéraire, des soins de conservation, de l’organisation des cérémonies, de la reprise de tombes échues, de la marbrerie, des chambres funéraires, de la crémation. En fait, à chaque fois que nous avons remarqué qu’un service ne pouvait plus être accompli correctement, nous avons choisi de l’ajouter à notre offre pour ne pas laisser les familles sans solution.

Deux exemples :

Face au manque de personnes habilitées à pratiquer des cérémonies religieuses, quelle que soit la religion, nous nous sommes organisés pour que les familles puissent avoir la cérémonie personnalisée qu’elles souhaitent, dans le respect de leur croyance.
Nous nous occupons de tout (projections, discours adapté et personnalisé, musique, coutumes) afin que ce moment soit conforme à leurs attentes.
Remarquant qu’il était de plus en plus compliqué pour les familles d’organiser le verre du souvenir dans des restaurants qui ne souhaitaient pas toujours les recevoir, nous avons formé du personnel et mis en place des salles dédiées pour qu’elles puissent se retrouver dans un endroit accueillant à l’issue de la cérémonie, avec des prestations de traiteur si elles le souhaitent.

Vous avez évoqué la restructuration du marché sous l’impulsion des fonds de pension. Qu’en-est-il ?

Quelques chiffres pour bien comprendre : statistiquement, « par nature », on compte en moyenne 1% de décès dans la population. Depuis 30 ans, les chiffres de mortalité étaient inférieurs, étant donné l’augmentation de l’espérance de vie et à cause des classes creuses nées pendant la Première Guerre mondiale.

Savez-vous qu’il y a 21 000 centenaires en France soit 20 fois plus qu’en 1970 ? La situation va totalement changer pour les 30 prochaines années avec 800 000 décès estimés. Résultat : cela a aiguisé l’appétit des fonds de pension américains et canadiens principalement, qui achètent à prix d’or les entreprises du secteur.

Un exemple : j’ai connaissance d’une entreprise de 6 millions d’euros de chiffre d’affaires qui a reçu une offre d’achat d’un montant de 10 millions. Et ce n’est pas la seule ! Qui peut résister ? Ces fonds de pension sont principalement intéressés par la zone de chalandise et les crématoriums.

Parce que la crémation est en forte croissance ?

Tout à fait. En 1971, on dénombrait 1 800 crémations. Aujourd’hui 245 000. La crémation est choisie dans 40% des cas. Là aussi le sujet est vaste : chaque commune pourrait, si elle le souhaitait, construire un crématorium puisque c’est une DSP (Délégation de Service Public). On trouve parfois des crématoriums séparés par une route, dans 2 villages différents ! Les crémations vont être en très forte hausse proportionnellement à celle des décès dont je vous parlais. Comme les crématoriums sont sous DSP, les fonds de pension sont tranquilles sur la durée restante sachant que les DSP dans le domaine durent généralement 30 ans : 2 ans de construction, 28 ans d’exploitation. C’est donc tout bénéfice pour eux.

Depuis 40 ans, j’ai toujours tout réinvesti dans mon entreprise et c’est ce qui me permet de résister face à leurs offres très agressives auxquelles je ne céderai pas.

Et quel est l’impact de ces fonds de pension sur le métier en tant que tel ?

C’est simple : plus aucun service, plus d’accueil correct, une vision très business qui n’est plus du tout au service des familles. Et je crains que cela ne devienne de pire en pire. Mais que voulez-vous faire lorsque de telles sommes sont proposées ! A terme, j’ai de l’espoir pour les toutes petites entreprises, même si le métier est rude, sans dimanche et sans vacances car il faut intervenir en permanence. Celles de taille intermédiaire en revanche ne survivront pas et seront rachetées. Moi je me bats par amour de mon métier et du rôle essentiel qu’il joue dans la société.

Que pensez-vous des « tendances » dont parlent régulièrement les médias en ce qui concerne le funéraire ?

Je vais jouer mon joker ! Plus sérieusement : chaque année sont annoncées des techniques différentes mais sans prendre en compte les impacts réglementaires, les textes de lois, les règles sanitaires à mettre en œuvre etc. Aquamation, cryogénisation, cercueils en carton, nouveaux modes de sépultures… Je ne rentrerai pas dans les détails mais ces initiatives sont loin d’être généralisables, notamment pour des questions réglementaires.

Justement vous avez, je crois, beaucoup œuvré pour la réglementation du métier ?

En tant que coprésident de La Fédération Française des Pompes Funèbres (FFPF), j’ai mené avec mes collègues de nombreux chantiers pour professionnaliser le métier. Il était essentiel de l’assainir : véhiculés dédiés, règles sanitaires, personnel qualifié et diplômé, déontologie financière, protection des familles etc.

Nous continuons à nous battre mais c’est de plus en plus compliqué. En outre, nous sommes confrontés comme tant d’autres secteurs à la pénurie de personnel. Je suis Président de ENAMEF, l’École Nationale des Métiers du Funéraire à Paris, établissement que nous avons créé pour proposer une formation diplômante en lien avec les réalités du métier, ce qui est loin d’être le cas dans toutes les écoles. Nous mettons l’accent sur le profil des candidats afin de ne pas accueillir des personnes qui auraient choisi cette voie pour de mauvaises, voire malsaines, raisons. Nous agissons donc sur tous les terrains. Car ne l’oublions pas, notre métier consiste avant tout à accompagner au mieux et aider des familles dans des moments très difficiles. Ce n’est pas un simple « marché »…

Et concernant vos futurs projets ?

Ils passent par deux axes : la consolidation de nos acquis et la poursuite de notre ancrage régional. Concernant ce deuxième axe, nous sommes toujours à l’écoute d’opportunités de croissance externe dans le cadre de notre développement. Nous cherchons à nous rapprocher d’acteurs locaux qui partagent nos valeurs et qui peuvent apporter leurs savoir-faire à nos clients et collaborateurs. Chaque fois que cela est possible, nous gardons d’ailleurs le nom des entreprises que nous achetons. Nous sommes très attentifs à ce qui se passe en Alsace et en Franche-Comté.

Afin d’avoir une démarche organisée, tout en nous concentrant sur nos métiers, nous avons missionné Pierre Schott , de KNIPPER & Partenaires, pour nous accompagner.

Quelques chiffres clés du marché funéraire

Entre 4 000 et 5000 prestataires de services funéraires en France
25 000 salariés évoluent dans le secteur des services funéraires
2,5 milliards d’euros de chiffres d’affaires 2015 (source INSEE Enquête annuelle d’entreprises dans les services), en croissance depuis 15 ans
669 000 décès sur la France entière en 2020 (Données INSEE)
Près de 800 000 décès estimés en 2048
Prix moyen d’une inhumation en France : 3 000 € à 5 000 €
Plus de 200 crématoriums sur le territoire

MBA Capital réorganise le capital de CLIQ DIGITAL

noemie.knipper@ketp.fr (Noémie KNIPPER) — Thu, 03 Mar 2022 14:38:56 GMT

MBA Capital réorganise le capital de CLIQ DIGITAL

En participant à la réorganisation de capital de CLIQ DIGITAL, groupe du numérique coté à Francfort, MBA CAPITAL réaffirme sa franchise IT et sa capacité à traiter des transactions à l’international en face de groupes côtés.

Traiter des blocs minoritaires : un accompagnement souvent méconnu

L’accompagnement à la cession s’entend principalement auprès des actionnaires majoritaires ; faut-il pour autant considérer que les actionnaires minoritaires doivent rester seuls, en particulier dans un contexte très international ? C’est là tout le sens de l’intervention de MBA Capital (Bertrand DUFAY / Bernard LECHAT) dans le cadre de la réorganisation du capital de CLIQ DIGITAL, société de streaming cotée à Francfort (ISIN : DE000A0HHJR3).

Définir les termes d’une transaction équilibrée

La situation d’actionnaire minoritaire peut présenter des inconvénients au premier rang desquels une liquidité moindre par rapport au bloc majoritaire qui :

Reste à l’initiative concernant le vote de dividendes ;
Est souvent le seul acquéreur possible des minoritaires par le jeu des pactes d’actionnaires ou des statuts (préemption et/ou agrément). Toutefois, il est souvent de l’intérêt des parties d’organiser la liquidité des minoritaires par la combinaison de différents moyens (rachat de titres, rachat en numéraire, échange de titres…) comme ce fut le cas pour CLIQ DIGITAL.

La tâche première de MBA Capital fut de comprendre les enjeux et contraintes des parties avant de négocier les termes d’un accord équilibré impliquant un échange de titres et un paiement en numéraire.

Des capacités d’accompagnement à l’international dans un marché sans frontières

Vecteur de la globalisation, le secteur des Nouvelles Technologies s’est construit dans un environnement sans frontières, avec des langages & technologies devenus universels, des communautés globales d’utilisateurs… Par construction, c’est le secteur dans lequel le M&A est mondial.

Le Groupe CLIQ DIGITAL est à cette image : de la diffusion en ligne de contenus multiples (audio, films, journaux et peut-être demain des jeux en ligne ?) vers des abonnés dispersés sur tous les continents. Cet environnement se retrouve également dans le management et l’actionnariat de CLIQ Digital bâti au gré des développements et partenariats avec la France notamment, desquels a résulté la présence d’actionnaires minoritaires dans la principale société opérationnelle du Groupe CLIQ DIGITAL.

Sécuriser la transaction dans un environnement juridique étranger

Définir les termes d’un accord global sous forme de « Term Sheet » est une chose, mais il convient de s’assurer du caractère sécurisant de la documentation rédigée en anglais, sous droit néerlandais et avec des conditions préalables relevant du droit allemand.

Il aura fallu le travail conjoint avec un cabinet de premier rang, LOYENS & LOEFF, maîtrisant comme MBA Capital les différentes dimensions de la transaction, pour négocier au mieux la documentation finale et ainsi sécuriser définitivement les clients.

Pour en savoir plus :

Bertrand DUFAY, MBA Capital Strasbourg-Europe

Bernard LECHAT, MBA Capital Paris

4 Clés pour bien vendre/céder votre entreprise

noemie.knipper@ketp.fr (Noémie KNIPPER) — Tue, 07 Sep 2021 08:34:36 GMT

La transmission d’une entreprise fait partie du cycle normal de la vie d’une société. Et pourtant, à part pour quelques serial-entrepreneurs rompus à la pratique de l’exercice, pour la majorité des dirigeants, elle n’arrive qu’une fois et vient souvent conclure une vie d’entrepreneur.

La cession d’une entreprise est un moment tout autant charnière que critique qu’il faut pouvoir aborder avec le plus de lucidité possible. Car la question reste pour tous les entrepreneurs rompus ou novices : comment bien vendre ?

Fort de plus de 15 ans d’expériences, dans l’accompagnement à la cession d’entreprises, MBA Capital vous livre quelques clés pour vendre dans les meilleures conditions possibles votre entreprise.

Ne pas y aller seul

Tout comme la cession d’un bien immobilier, la cession d’une entreprise requiert l’appui d’experts. Car si la majorité des entrepreneurs ne céderont qu’une fois leur « affaire », il est fort à parier que votre acquéreur aura lui une culture d’acquisition supérieure à la vôtre. Il vous faut donc être aidé. Votre expert-comptable ou votre banquier peut éventuellement vous apporter un soutien ponctuel. Il vous faut faire appel à des experts qui connaissent les procédures, la timeline, et qui sont rompus à la solitude du chef d’entreprise dans ces moments. Ils vous apporteront au quotidien tout le soutien dont vous avez besoin, vous feront part de leur expertise dans les phases critiques et vous permettront de ne pas être absorbé par l’exercice harassant de la cession.

Sortez de votre réseau et voir loin

Pour être certain d’obtenir la meilleure offre possible à un instant ‘‘ T ’’, c’est-à-dire celui où vous voulez vendre il faut s’assurer que vous avez identifié et contacté l’ensemble des acheteurs les plus à même de valoriser la société, et explorer toutes les pistes en parallèle. Ainsi, Chez MBA Capital, dès que nous avons défini un objectif financier cohérent, nos bases de données tournent à plein régime.

"Ce sont souvent près de 200 entreprises cibles qui sont scannées et analysées par nos experts. "

précise Pascal Kim de MBA Capital Strasbourg-Europe

Toutes les opportunités doivent être décortiquées pour évaluer l’attractivité des entreprises, le potentiel de synergies, la compatibilité des modèles, les complémentarités.

"Il faut chercher loin de son réseau, les meilleurs acquéreurs potentiels, où qu’ils se trouvent. Et parfois hors des frontières. "

résume Bertrand Knipper fondateur de MBA Capital Strasbourg-Europe.

Armez-vous de patience, une cession c’est long

Une cession d’entreprise, comme toute opération capitalistique, s’apparente souvent à un travail de longue haleine. Les délais ont toujours tendance à s’allonger.

"Le dirigeant cessionnaire a toujours tendance à voir trop court "

illustre Pascal Kim.

Par ailleurs, vous devez continuer à faire vivre votre entreprise, vos salariés, ne serait-ce que pour continuer à la valoriser et donc à bien la vendre. MBA Capital a récemment encadré une fusion à rebondissement qui a duré plus de 20 mois.

"L’opération avait tout pour se faire rapidement et simplement ! Les complémentarités étaient évidentes, les deux entreprises étaient faites l’une pour l’autre. Et pourtant entre les changements d’interlocuteurs, les interruptions liés au confinement, l’opération a duré 20 mois. "

se rappelle Pascal Kim.

Entourez-vous de techniciens, d’experts financiers au savoir-faire validé

Lorsqu’on gère une entreprise, surtout une PME, il faut souvent aller vite pour être en pointe. Au quotidien, en forte période d’activité, il faut être réactif et parfois prendre 10 décisions par jour. Dans le cadre d’une fusion, c’est l’inverse, il faut être très patient, répondre à des montagnes de questions posées par des consultants parfois un peu tatillon…

"…surtout pour des patrons de PME qui opèrent une gestion de leurs entreprises à la trésorerie. "

précise Bertrand Knipper

Dans un cas de cession récente dans le secteur des nouvelles technologies, les équipes de MBA Capital ont dû traiter les questions des consultants d’Ernst & Young mandatés pour l’opération, mais également aux équipes FUSACQ de l’acquéreur.

"Nous avons monté une data room, les informations confidentielles (plus de 400 documents) ont été traitées par 40 interlocuteurs différents. "

Le cédant se souvient de son côté :

"Sans l’intervention des équipes de MBA Capital, je ne sais pas si nous aurions pu aller au bout de l’opération… A la fin, tout le monde est satisfait, du travail de pro. "

Noémie KNIPPER et Pascal KIM

MBA Capital Strasbourg-Europe

Genèse d'une fusion à suspens !

noemie.knipper@ketp.fr (Noémie KNIPPER) — Tue, 03 Aug 2021 08:24:06 GMT

Le géant allemand HENSOLDT acquiert MAHYTEC, la pépite française de l’hydrogène.

MAHYTEC, pionnier du stockage d’hydrogène

L’histoire de MAHYTEC débute en 2007, 4 chercheurs n’ont qu’une idée en tête : trouver une énergie propre. Ils s’intéressent alors au potentiel énergétique de l’hydrogène et fondent MAHYTEC, une sorte de “spin off universitaire” dédiée aux technologies de stockage d’hydrogène. En 2014, la société Doloise est lauréate du Concours Mondial de l’Innovation, pour ses recherches sur le stockage de l’hydrogène. L’entreprise engrange ses premiers succès commerciaux. C’est finalement assez logiquement que MAHYTEC en 2017, se lance dans une première levée de fonds auprès d’acteurs économiques locaux, banques et fonds d’investissement régionaux.

Le marché du stockage d’hydrogène se consolide, il faut penser global

En 2019, les enjeux liés aux technologies de l’hydrogène sont consolidés. Grâce à la maîtrise de l’hydrogène, c’est potentiellement 10 à 12 millions de tonnes d’émissions de CO2 économisées. De nombreux acteurs industriels, désormais sensibilisés à l’énergie propre, s’intéressent vivement au sujet. 5 à 10 Md€ d’investissement sont projetés d’ici 2030 et le secteur pourrait générer 10 à 12 milliards de CA sur la même période. L’enjeu est mondial, la Chine est en pointe. MAHYTEC doit accélérer son déploiement.

"On se limitait au niveau européen, on n’allait pas en Chine, aux E-U… ” illustre Dominique Perreux, fondateur de MAHYTEC.

L’entreprise pense alors à une levée de fonds de plus d’un million d’euros avec un partenaire industriel. Il est fondamental pour l’équipe dirigeante de s’ouvrir à de nouveaux marchés et de disposer d’un “passeport” mondial.

" C’était vraiment le bon moment pour effectuer cette levée de fonds, nous devions passer un cap. Il aurait été impossible pour l’entreprise de mener à bien seule, ses projets de développement. Dans ce contexte, il nous fallait un conseil financier qui non seulement, nous accompagne avec professionnalisme, mais qui comprenne notre univers, nos challenges ” , illustre Dominique Perreux.

Ce partenaire est tout trouvé, ce sera MBA Capital Strasbourg, cabinet spécialiste des cessions acquisitions, considéré par l’écosystème du Grand-Est de la France comme LE partenaire, “le deal maker” décisif pour des opérations de cessions-acquisitions complexes.

200 entreprises ciblées pour accompagner le développement de MAHYTEC

Les équipes de MBA Capital Strasbourg se mettent rapidement en action. Les bases de données tournent à plein régime.

Ce sont près de 200 entreprises cibles qui sont scannées et analysées par les experts du cabinet strasbourgeois. Toutes les opportunités sont décortiquées pour évaluer l’attractivité des entreprises, le potentiel de synergies, la compatibilité des modèles, les complémentarités, etc.

Un premier teaser est réalisé par les équipes du cabinet et est envoyé à l’ensemble des entreprises cibles. Au terme de trois mois de prospection, une short list de 4 entreprises est constituée.

" Avant cette short list, nous aidons nos clients à rationaliser l’approche et à élargir leur spectre. Il faut chercher loin de son réseau, les meilleurs acquéreurs potentiels, où qu’ils se trouvent ” , résume Bertrand Knipper, fondateur de MBA Capital Strasbourg.

NEXEYA, le choix de l’évidence

Dans cette short list se trouve une autre pépite technologique, NEXEYA, spécialisée dans la conception et le développement d’équipements électroniques pour les secteurs de l’aéronautique, de la défense, de l’énergie, du ferroviaire et du spatial.

" Nous connaissions NEXEYA… le monde est petit dans le domaine des énergies. Nous sommes complémentaires et en phase sur nos valeurs et notre vision du développement du marché de l’hydrogène ” , affirme Dominique Perreux.

Le rapprochement se fait presque naturellement et le deal doit être rapidement signé.

"Pour nous, l’opération devait se faire rapidement et relativement simplement ! se rappelle Pascal Kim, les complémentarités sont évidentes, les deux entreprises étaient faites l’une pour l’autre. ”

Coup de théâtre : Le géant allemand HENSOLDT absorbe NEXEYA et entre dans la danse

Les deux entreprises doivent rapidement entrer en phase de “négociation” , mais “coup de théâtre” NEXEYA est rachetée par le puissant opérateur énergétique allemand : HENSOLDT. Certes, l’opération doit suivre son cours, mais les dirigeants de MAHYTEC doivent patienter le temps pour l’équipe M&A d’HENSOLDT de boucler le rachat de NEXEYA.

" Lors d’une cession d’entreprise, on apprend la résilience, c’est très long. ” s’amuse aujourd’hui Dominique Perreux.

Dans le monde de l’entreprenariat, il faut aller vite. Dans la recherche et développement, il faut toujours être en pointe. Au quotidien, il faut être réactif et prendre 10 décisions par jour. Dans le cadre d’une fusion, c’est l’inverse, il faut être très patient. ” ajoute-t-il.

L’action décisive des experts de MBA Capital Strasbourg en due diligence

Et ce n’est que le début, car dès lors que les conversations sont entamées avec HENSOLDT, les interlocuteurs changent, il faut pratiquement tout reprendre à zéro.

" Nous sommes face à un choc des cultures. ” résume Pascal Kim.

D’un côté une startup française à la culture entrepreneuriale très forte et de l’autre un groupe allemand rompu à l’acquisition, avec des principes de gouvernance différents. C’est vraiment dans cette phase que l’apport technique des équipes de MBA Capital Strasbourg a été précieux.
Pour traiter les vagues de questions posées quotidiennement par les experts Fusacq d’HENSOLDT, les équipes de MBA Capital Strasbourg montent une data room. Les informations confidentielles sont traitées par 40 interlocuteurs d’HENSOLDT.

Pour traiter les vagues de questions posées quotidiennement par les experts Fusacq d’HENSOLDT, les équipes de MBA Capital Strasbourg montent une data room. Les informations confidentielles sont traitées par 40 interlocuteurs d’HENSOLDT.

"Durant l’ensemble du processus de transaction, c’est plus de 400 documents qui ont été mis à disposition de leurs équipes ” , précise Dominique Perreux.

De la prise de participation à la finalisation de la cession

Autre sujet majeur, avec HENDSOLDT plus question de levée de fond ou de prise de participation. Avec HENSOLDT, désormais on parle cession pure !

"C’était assez logique précise Pascal Kim, quand un industriel de la puissance d’HENSOLDT s’intéresse à une technologie, qui plus est stratégique comme l’hydrogène, il est courant qu’elle veuille exercer un contrôle total de l’entreprise, c’est à dire acquérir 100 % du capital. ”

Très tôt les équipes de MBA Capital Strasbourg ont sensibilisé les actionnaires de MAHYTEC à cette éventualité. La nouvelle a été naturellement bien accueillie par les minoritaires qui y voyaient une opportunité de sortie avec une plus-value non négligeable, mais aussi par Dominique Perreux qui voit dans cette intégration, l’opportunité pour les salariés et têtes pensantes de MAHYTEC de pouvoir se recentrer sur leurs corps de métier avec les ambitions et les moyens d’un grand Groupe. De rebondissement en rebondissement, cette opération perturbée par la pandémie aura durée 2 ans.

" Sans l’intervention des équipes de MBA Capital Strasbourg, je ne sais pas si nous aurions pu aller au bout de l’opération, car gérer une entreprise, c’est surtout gérer le quotidien, continuer à faire vivre l’entreprise, à satisfaire ses clients. ”

Du côté de MBA Capital Strasbourg, on se félicite également de cette opération :

" C’est un happy end, les actionnaires sont satisfaits, les fondateurs ont atteint leurs objectifs, les salariés vont pouvoir se recentrer sur leur cœur de métier grâce à l’appui d’un actionnaire puissant et ambitieux. ”

https://www.hensoldt.net/

https://www.mahytec.com/fr/

https://www.nexeya.com/fr/

Noémie KNIPPER

MBA Capital Strasbourg-Europe

Une cession à rebondissements

noemie.knipper@ketp.fr (Noémie KNIPPER) — Tue, 01 Jun 2021 08:09:23 GMT

Vendre son entreprise prend parfois des tournures imprévues et ne suit pas toujours un process linéaire. Sollicitations en amont, recherches d’un acquéreur étranger, transmission en deux fois, crise sanitaire et arrêt quasi complet de l’activité… C’est ce que nous raconte M. Gérard Durieux après avoir cédé fin 2020 l’entreprise d’objets publicitaires ObjetRama qu’il avait lui-même fondée en 2003.

Quelle est l’histoire d’ObjetRama ?

J’ai créé cette entreprise d’objets publicitaires en 2003. L’idée majeure à l’époque était de vendre par correspondance, grâce à des catalogues papier, une gamme complète d’objets publicitaires pouvant bien sûr être marqués aux couleurs de l’annonceur. Ces catalogues étaient envoyés à des adresses d’entreprises de tout secteur que nous louions dans le cadre de notre démarche commerciale. Avec l’expérience, je peux vous dire que le secteur de la pêche en haute mer est peu porteur pour notre activité mais que les coiffeurs sont de gros clients d’objets publicitaires ! En 2007/2008, notre site vitrine est devenu marchand pour permettre au client de visualiser son logo sur l’article choisi et de passer ses commandes. L’entreprise a vite trouvé sa place pour atteindre 28 millions d’euros de CA avec 115 personnes en servant 75 000 clients dont des groupes du Cac 40. Je précise que nous étions 3 actionnaires avec moi en majoritaire aux côtés de Francine Henninger et de la société IFS.

Quels furent les facteurs clés de succès ?

J’exerce dans le secteur des objets publicitaires depuis 40 ans et il y aura toujours besoin de stylos, de casquettes ou autres parapluies. Nous nous sommes positionnés sur des articles plutôt premier prix, ce qui ne signifie pas bas de gamme, que nous achetions auprès de grossistes européens. J’allais régulièrement en Chine étudier les tendances mais ne m’approvisionnais pas sur place. Ce positionnement prix s’est révélé gagnant. En outre, étant donné les volumes commandés, nous sommes devenus un faiseur de marché avec un fort pouvoir de négociation auprès de nos fournisseurs, ce qui a amélioré les résultats de l’entreprise. Enfin, nous nous sommes bâtis une réputation de sérieux, de réactivité et de faiseur de miracles ce qui est déterminant dans un secteur où les entreprises commandent toujours au dernier moment. Au prix de nombreuses nuits blanches, nous avons toujours tenu nos engagements et étions capables de livrer en 24 ou 48h les articles commandés, directement sur le stand d’un salon.

Comment l’idée de céder votre société ObjetRama est-elle née ?

Cette option de cession ne faisait absolument pas partie de mon plan malgré mes 70 ans tellement j’aimais mon métier et mes équipes ! En 2019, nous avons cependant été approchés par un grand groupe en vue d’un rapprochement. Le feeling est très bien passé et l’aventure m’enthousiasmait. Cette entreprise envisageait de reprendre 100% des parts et j’aurais pu les accompagner 6 mois/1 an. Puis les choses ont pris une autre tournure…

C’est-à-dire ?

Cette approche a suscité et réveillé des intérêts de notre 3ème actionnaire minoritaire, la société IFS qui s’est positionnée sur l’offre reçue. Je m’étais tellement projeté dans le projet avec l’autre acquéreur que j’ai refusé son offre, stoppant ainsi toutes discussions dans un contexte de très fort dynamisme commercial sur le dernier trimestre 2019. Alors que nous étions sur un trend annuel de 33 millions, survient le confinement du 17 mars 2020 qui provoque un arrêt quasi instantané de toutes les commandes. En 3 mois, je voyais cette magnifique société figée et cela m’a profondément marqué. Dès le déconfinement, l’activité a repris sur une bonne tendance.

MBA Capital, que j’avais mandaté au moment de la première opportunité de cession, m’a présenté des contreparties potentielles à international et de très belles entreprises. Ils ont effectué un travail remarquable mais le climat était relativement attentiste. Nous avons envisagé d’autres options dont la vente en deux fois avec l’accompagnement de fonds d’investissements ; IFS est revenu frapper à la porte en septembre 2020 et le deal s’est conclu le 23 décembre 2020.

Comment avez-vous été mis en contact avec MBA Capital Strasbourg ?

Je connais Bertrand Knipper depuis longtemps, il a même été mon banquier. Chaque année ou presque, il s’enquerrait de mes projets et cette constance m’a touché. C’est donc tout naturellement MBA Capital Strasbourg que j’ai contacté pour cette opération. Heureusement que je me suis entouré de professionnels car je n’aurais jamais imaginé que vendre une société soit si compliqué et si dangereux. Je pense notamment à la garantie actif-passif, tellement structurante mais qui peut devenir un piège. Seules des personnes dont c’est le métier peuvent s’en charger et sécuriser le process. Bertrand Dufay était mon interlocuteur dédié lors de l’accompagnement, et à certains moments particulièrement denses Bertrand Knipper venait renforcer l’équipe. Le cabinet Juridique Adven a également été d’une aide précieuse. Ils ont tout géré, chaque étape et chaque nouvelle direction que l’opération a prise au cours de ces longs mois, dans un contexte si particulier. Il faut vraiment de la connaissance et du métier pour mener à bien ces transactions et c’est ce dont MBA Capital a fait preuve.

Passer la main a-t-il été délicat pour vous ?

L’aventure a été épique jusqu’au bout puisque nous avons signé le 23 décembre, qu’il fallait vendre et la société et le bâtiment et donc gérer les étapes avec finesse. MBA Capital, ainsi qu’Adven, ont parfaitement planifié ce phasage. Mais il restait à l’annoncer aux équipes avec lesquelles j’entretenais des relations d’une grande proximité. Impensable de le faire au moment de Noël… Je me suis retrouvé le 4 janvier sur Teams à parler à mes collaborateurs représentés par des initiales sur écran, et 30 minutes plus tard je faisais mes cartons. Pas simple… Mais je ne regrette pas mon choix car les mois écoulés ont été denses. Je laisse donc au nouveau propriétaire IFS, qui mène un projet multicanal sous la bannière POP Europe auquel s’intègre ObjetRama, le soin de développer une approche nouvelle de ce métier.

Comme beaucoup de dirigeants, je ne pensais pas avoir besoin d’un accompagnement pour céder mon entreprise ObjetRama. En quelques jours à peine, je me suis aperçu que je ne pourrais pas y parvenir seul et MBA capital a tout de suite été très utile. Je souligne sans hésiter le grand professionnalisme de chacun au sein du cabinet. En outre, nous avons entretenu des relations vraiment agréables, presque amicales, pendant cette année. Et c’est très sécurisant lorsque l’on affronte de tels rebondissements !

FORTAL, une entreprise familiale

noemie.knipper@ketp.fr (Noémie KNIPPER) — Tue, 01 Dec 2020 09:00:25 GMT

Nicolas Ruffenach évoque la trajectoire ascendante de l’entreprise familiale FORTAL et les apports sur la durée de MBA Capital Strasbourg

MBA Capital est à même d’intervenir sur plusieurs problématiques, bien souvent interconnectées, lorsque le spécialiste des opérations de haut de bilan et des fusions-acquisitions accompagne une entreprise face à ces enjeux. C’est ce que nous raconte Nicolas Ruffenach, président de Fortal : une entreprise familiale qui a gravi l’échelle du succès et qui s’apprête à prendre encore plus de hauteur !

Comment s’est construite l’entreprise Fortal ?

La société a été créée par notre père dans les années 80, à partir d’une page blanche. En quelques décennies, Fabrice et moi l’avons fait grandir tout en restant sur une structure familiale et indépendante jusqu’à devenir une belle PME qui génère 30 M€ de CA avec une part de 30% à l’export. Et ceci grâce à un personnel qualifié composé de 175 salariés et d’une vingtaine d’intérimaires, engagés en fonction des besoins.

Quels sont vos différents métiers ?

Nous formons un petit groupe avec plusieurs métiers : notre premier métier est la conception et la fabrication de moyens d’accès pour les personnes qui travaillent en hauteur : échelles, escabeaux, échafaudages fixes et roulants etc.

Notre second métier consiste à concevoir et fabriquer des moyens d’accès sur mesure pour différents domaines tels que l’aéronautique, les transports avec les trains, tram, bus, poids lourds, les camping-cars… Il s’agit d’assurer la sécurité des employés et de faciliter leur travail dès lors qu’il s’agit de construction, de maintenance ou encore de mise en peinture de ces équipements. Notre savoir-faire en la matière dépasse largement les frontières et nous exportons beaucoup avec ce domaine d’activité en Afrique, au Moyen-Orient, en Europe du Nord et même en Asie.

Notre troisième métier, c’est la sous-traitance de produits mécano-soudés que nous fabriquons en moyenne et grande série pour le bâtiment, les industries, des marques diverses qui vont intégrer ces produits dans leurs propres gammes et à leur nom.

Le portefeuille d’activités est très équilibré puisque chacune d’entre elles représente environ 1/3 du CA. Pour être exhaustif, citons notre société de négoce Echamat Kernst qui distribue la marque Fortal sur la région Est avec une approche locale et de service, une filiale en Suisse et une antenne à Sarrebrücken en Allemagne.

Quelle trajectoire avez-vous suivie pour en arriver là ?

On peut presque dire que l’entreprise coule dans nos veines car notre père nous y a impliqué très jeunes et nous avons tout appris « sur le tas ». Lorsqu’il a pris sa retraite à 57 ans après une déjà longue carrière derrière lui, nous avons développé Fortal selon nos connaissances, avec je dois l’avouer davantage de compétences d’entrepreneurs que de gestionnaires. Nous avons mené l’entreprise jusqu’à une taille critique de 20M€ de CA avec une organisation relativement simple et artisanale.

La crise de 2008 est survenue, avec des impacts sur les chiffres et des conséquences sur nos activités que nous pensions temporaires et pouvoir surmonter. Après 2 ans et face à la dégradation continue de nos indicateurs, nous nous sommes remis en question : l’organisation dans sa forme actuelle ne permettait plus d’atteindre nos nouvelles ambitions, l’exigence des clients croissait, notre structure managériale et notre gouvernance manquaient de formalisation – nous n’avions jamais mis en place de CODIR – et nous souffrions d’un manque de technicité sur la partie sociale et juridique notamment. Au final, cette période fut un mal pour un bien et nous a contraints à réagir.

Qu’est-ce qui vous a motivés à solliciter MBA Capital ?

A un moment donné, il faut réaliser que l’on a besoin de compétences. Nous connaissions Bertrand Knipper de MBA Capital Strasbourg de longue date et avons ensuite rencontré Pascal Kim en 2016. Son empathie naturelle, son cursus et ses compétences dans de multiples domaines nous ont immédiatement mis en confiance. J’insiste sur la confiance car nous ouvrons les entrailles de notre entreprise, nos questionnements les plus divers, des sujets confidentiels que l’on ne peut confier à n’importe qui.

Et dans quel domaine MBA Capital et Pascal Kim sont-ils intervenus ?

Tout d’abord sur la stratégie avec un audit stratégique : comme de nombreux dirigeants d’entreprise, les idées ne manquent pas mais il faut savoir les structurer. Il nous a aidés à les formaliser : l’histoire, les ambitions, les valeurs, la stratégie etc.

Ensuite, il s’est attaqué à l’organisation en instaurant un Comité de Direction, un management de proximité, en nous aidant à recruter les compétences qui nous faisaient défaut pour faire monter Fortal en puissance. Le chantier suivant a concerné le pilotage afin de mettre en place un contrôle de gestion avec les bons indicateurs pour pouvoir nous appuyer sur une vision de nos taux horaires, de nos prix de revient etc. Et en 2019, il nous a accompagnés dans le recrutement d’un nouveau DG, car mener l’entreprise à 2 avec mon frère devenait complexe et inadapté à la future vision de l’entreprise.

Ce qui frappe, et impressionne, ce sont tous les investissements menés alors même que vous étiez encore en fragilité

C’est, je pense, la particularité des entreprises familiales et ce qui fait notre force. Nous ne plaçons pas le curseur au même endroit en ce qui concerne les objectifs et les ambitions : nous souhaitons avant tout pérenniser notre outil de travail plutôt que de ne viser que des augmentations de rentabilité ou de CA. Donc nous ne craignons pas d’investir même lorsque la situation est moins favorable. Cette année, qui nous impacte comme tout le monde, nous avons investi dans un équipement à 350 K€ afin de continuer à avancer et à nous projeter.

Que vous dites-vous lorsque vous regardez cette belle histoire dans le rétroviseur ?

Nous en tirons beaucoup de satisfaction devant le chemin parcouru. Cela ne signifie pas qu’il a été facile. Ce que j’inculque à mes enfants, c’est que lorsque l’on souhaite obtenir quelque chose, il faut s’en donner les moyens, mettre « les mains dans le cambouis » et on y arrive.

Quels sont vos projets désormais ?

Après avoir beaucoup investi dans les équipes, dans l’organisation et dans l’outil de production, nous avons désormais les moyens de passer un cap : nous visons 50 M€ de CA à 4/5 ans avec des projets de croissance externe sur lesquels MBA Capital nous accompagne également grâce à son expérience en fusions et acquisitions. C’est en quelque sorte la suite logique de ce partenariat que nous avons construit au fil des années.

MBA Capital a été un véritable accélérateur de croissance grâce à l’implication de Pascal Kim et de MBA Capital Strasbourg, sa rigueur, sa façon de voir les choses, ses 30 années d’expérience à la direction Générale de très grosses PME/ETI et ses nombreuses expertises. Je pense que tout chef d’entreprise doit avoir l’intelligence d’admettre les limites de ses compétences et se faire aider et accompagner. L’entreprise n’en ressortira que plus forte !

Le regard de Pascal Kim

Notre rôle est d’accompagner les dirigeants dans les moments clés de la vie de leur entreprise : notre champ d’intervention va bien au-delà des opérations de M&A qui ne sont que des réponses à des problématiques et des moyens pour atteindre des objectifs. Notre logique consiste donc à aider les dirigeants en amont comme en aval de toutes ces opérations et le partenariat avec Fortal l’illustre très bien.

Lorsque j’ai rencontré Nicolas et Fabrice Ruffenach, les 2 dirigeants de Fortal se trouvaient à la croisée des chemins : ils avaient bien développé l‘entreprise mais leur CA stagnait et la rentabilité s’érodait. L’idée était de réfléchir à une approche alternative du marché et de les aider à s’organiser efficacement. Nous avons donc entrepris un travail de longue haleine qui est notamment passé par :

La réflexion stratégique pour travailler à définir des segments cibles avec les collaborateurs ce qui a été très riche car ils n’étaient auparavant pas impliqués dans ce type de démarche.
La formalisation des plans d’actions et d’une organisation au service de ce plan d’action, notamment une organisation plus matricielle orientée davantage clients.
La mise en poste des collaborateurs qui pouvaient prendre en charge les responsabilités dans cette matrice organisationnelle avec coaching pour les faire monter en compétence.
Un accompagnement au pilotage de leur comité de direction.
Une aide au recrutement d’une Directrice RH et de commerciaux itinérants notamment.
Un soutien au Directeur Financier dans la mise en place du contrôle de gestion avec un reporting plus opérationnel pour structurer les informations à disposition du comité de direction.
Une réflexion sur la gouvernance qui a conduit au recrutement d’un DG en adéquation avec les valeurs de l’entreprise

Fortal est un bel exemple de l’utilité de se faire accompagner ou de renforcer ses compétences dès lors qu’il s’agit de « changer de braquet », aussi bien à travers une dimension conseil et stratégique, mais aussi opérationnelle.